Whitevision: Het onderscheidend vermogen van software ligt in het aanpassingsvermogen

De oplossing van Whitevision – gericht op het slim en digitaal verwerken van inkomende documenten – wordt gebruikt door zo’n 1.500 organisaties en 26.000 eindgebruikers uit verschillende sectoren en branches. Dat zorgt voor de nodige complexiteit in de software, want de software van Whitevision moet kunnen omgaan met uiteenlopende documentstandaarden uit allerlei branches. Toen het tijd werd om steeds meer functionaliteit in een nieuwe cloudomgeving onder te brengen, had Whitevision behoefte aan flexibele en gespecialiseerde developers.

Zoals bij veel ISV’s liggen de wortels van Whitevision in het ‘on premise’ tijdperk. “Whitevision is ooit gestart bij het inscannen en herkennen van inkomende papieren facturen,” legt Maaike Dircken, software development manager bij Whitevision uit. “Onze oplossing is vanaf 2005 in eigen huis ontwikkeld op basis van de watervalmethode. Tijdens de eerste groeifase was het lange tijd gebruikelijk om de software per klant aan te passen – denk aan specifieke integraties met ERP of financiële systemen. Hierbij werd volgens de Kanban-methode gewerkt, gericht op doorlopend verbeteren.” Het heeft ertoe geleid dat in de loop van de tijd een zeer uitgebreide oplossing is ontstaan.

Inmiddels is de softwaresuite van Whitevision een aantal stations verder en staat de optimalisatie van digitale documentverwerking centraal. “De applicaties waarmee onze documentmanagement-oplossingen koppelen – overwegend ERP-systemen, zoals 4PS, Afas of Exact – gaan allemaal richting SaaS- en cloudoplossing. Dat heeft als voordeel dat alle toepassingen doorlopend in snelle iteraties kunnen worden ontwikkeld en verbeterd. Want wanneer er iets verandert in een bepaalde sector, moet jouw oplossing daar snel op kunnen inspelen. Standaardisatie en automatisering van processen in de software maakt bovendien de implementatie en support eenvoudiger.”

Ook voor Whitevision zelf is het ‘verSaaSen’ een strategisch thema: het bedrijf heeft toegewerkt naar een subscription-based verdienmodel. Dircken: “Die weg is een paar jaar geleden al ingeslagen: rond eind 2020 hebben we hiervoor een visie opgesteld. Hoe kunnen wij een robuuste productsuite maken die toekomstbestendig is en waarbij we sneller kunnen meebewegen met de wensen van onze klanten?

In sommige sectoren is de afgelopen paar jaar een flinke versnelling zichtbaar geweest: op de bouwplaats is het gebruik van smartphones en tablets bijvoorbeeld gemeengoed geworden; digitaal werken wordt er steeds relevanter. Dat geldt ook voor bestandsuitwisseling en het verwerken van digitale documenten. Vroeger was dat een proces dat relatief weinig veranderde, tegenwoordig is het aanpassingsvermogen van oplossingen tevens het onderscheidend vermogen. Onze klanten komen uit alle sectoren en daarbij geldt dat ze meestal eigen branche-specifieke standaarden willen aanhouden. Security is daarbij een zeer belangrijk element.”

Die veranderende omstandigheden – meer variatie, meer nadruk op security – zijn voor Whitevision hand in hand gegaan met een sterke groei. “We zetten tevens een geleidelijke stap naar internationalisering. In andere landen gelden weer andere business rules op het vlak van bijvoorbeeld BTW.” En om het product van Whitevision als geheel robuuster te maken, wordt gewerkt aan integratie van de verschillende deeloplossingen uit de suite. Daarmee wordt een deel van de aandacht verlegd naar technologievraagstukken, waar het voorheen vooral over functionaliteit ging.

Wat de transformatie extra lastig maakt, is dat het gaat om een bestaand product, waar meer dan 1.500 klanten blij mee zijn, aldus Dircken. “Achter de huidige web-interface van onze oplossingen zit een flinke verzameling uiteenlopende softwareproducten. Een deel daarvan willen we moderniseren en delen die voorheen afkomstig waren van derden, willen we opnieuw ontwikkelen binnen Whitevision en vast onderdeel maken van de productsuite.”

Whitevision heeft voor de ontwikkeling van deze nieuwe cloudgebaseerde productlijn bewust gekozen om de ontwikkeling gedeeltelijk uit te besteden aan NetRom. Het opstarten van de samenwerking met NetRom was vooral een leerfase voor Whitevision. NetRom was vanuit de eigen agile werkwijze gewend om na twee weken iets op te leveren. Whitevision had de neiging om te veel in een sprint te willen stoppen. Dat leidde ertoe dat het voor NetRom ingewikkelder werd om de vertaalslag te maken van de gevraagde functionaliteit naar een geschikte technische oplossing.

“Dit soort onderwerpen zijn uiteraard aan de orde gekomen in gesprekken met NetRom. Daar leer je allebei van. Het goed voorbereiden van een opdracht voordat je die overhandigt, is nodig om het team een goede inschatting te kunnen laten maken van de ontwikkeltijd die nodig is. Denk hierbij aan het maken van afspraken over het specificeren van acceptatiecriteria en het bespreken van de functionele context. Hoe werk je toe naar een minimum viable product zonder meteen te veel in de detailmodus te schieten? Hoe zorg je ervoor dat je tijdig en regelmatig aan- en oplevert? Dat is dan weer een goede basis voor een dialoog: wat kunnen we doen om het te versnellen?”

Daarnaast moesten beide partijen leren om met elkaar te communiceren. “Als wij tussentijds veranderingen aanbrachten in de werkzaamheden, raakte dat de teams rechtstreeks, zeker wanneer ze te maken hebben met competenties. We wilden niet alleen productiever worden, maar moesten ook beter voorspelbaar worden. Om dit soort zaken te verbeteren zijn we op bezoek gegaan in Roemenië. Dat is ontzettend goed voor de communicatie en het is goed om elkaar op persoonlijk vlak beter te leren kennen. Een betere relatie zorgt ervoor dat je na een meningsverschil of een obstakel veel gemakkelijker weer verder kunt.

Wat we ook hebben geleerd: als je weinig contactmomenten hebt, vergroot dat de kans op lange discussies over specificaties. Dus we hebben ook duidelijke afspraken gemaakt over de structuur en voorbereiding van de calls. Ook NetRom communiceert proactief als er een wisseling in het team zit aan te komen. Dan weten wij dat er mogelijk een dipje in de productiviteit kan optreden. Dat draagt bij aan de wederzijdse voorspelbaarheid.”

Eerder had Whitevision twee teams bij NetRom aan het werk, blikt Dircken terug: “We hadden een team van drie personen voor één van de producten. En we hadden een team van vijf personen op een ander product. Dat had te maken met de structuur van het bedrijf: er waren twee aparte BV’s. Inmiddels is het losse product van het tweede team volledig geïntegreerd in de totale productsuite.

Beide producten, met elk hun eigen team, kwamen terecht in de volgende product lifecycle: van productontwikkeling en lancering naar een onderhoudsmodus met minder benodigde resources. Toen er ook wijzigingen optraden in de teamsamenstelling bij NetRom, was dat hét moment om de twee teams samen te voegen en te downsizen.”

“Dat had nogal wat consequenties voor NetRom: de opdracht werd anders en we hebben intern en bij NetRom de ontwikkel- en testcapaciteit samengevoegd en vergroot. We zijn van twee teams naar één team van vijf personen en een team lead gegaan. Een compliment aan NetRom is dat zij hier snel in konden schakelen. Dat gaat allemaal in overleg en dat heb ik ook weleens anders meegemaakt: bij sommige IT-dienstverleners krijg je gewoon mensen toegewezen alsof het pionnen zijn. Dat wil ik niet, ik wil ook een band opbouwen met het team waarmee we samenwerken.”

Nu de producten in het productportfolio van Whitevision zijn samengevoegd, heeft NetRom geleidelijk een grotere rol gekregen in de indirecte support aan eindgebruikers. Dircken: “Als er iets niet goed functioneert of iets moet worden aangepast, kunnen ze snel schakelen. Daarnaast is de veelheid aan producten die we hebben een uitdaging, waar NetRom graag over adviseert. De NetRom-developers werken op allerlei platformen en hebben dus eigenlijk altijd wel een expert binnen handbereik. Meestal rollen daar suggesties uit voor ons: hebben jullie hier al aan gedacht? Dat is erg waardevol.”

“De grootste leerpunten voor onze organisatie? Dan gaat het vooral om het realiseren van voorspelbaarheid en betrouwbaarheid. Wij hebben in de loop van de tijd beter leren inschatten wat een ontwikkelteam kan opleveren. NetRom is gedurende de samenwerking steeds beter gaan aanvoelen wat wij bedoelen. Mijn tip voor bedrijven die nadenken over een agile samenwerkingsverband? Zorg dat je met name de samenwerking en communicatie niet te complex maakt. Van het inschieten van een user story tot en met het stellen van vragen en het maken van afspraken over communiceren: houd het eenvoudig.”